Fallstudie    –  Vertriebsmodelle & Portfolio in der Medizintechnik

Von der Distributoren-Abhängigkeit zum Neuprodukt in 18 Monaten

Eine ertragsstarke Business Unit machte 50 % ihres Umsatzes über zwei Distributoren, dann fielen beide als Wachstumsträger aus.

  • Segment: MedTech-Business-Unit
  • Umsatzklasse: [PLATZHALTER – im PDF nicht belegt]
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Eckdaten

Ergebnis

  • 18 Monate bis zum wettbewerbsfähigen Neuprodukt
  • 3 neue Verkaufsmodelle: Direktverkauf, Miete und Pay-per-Use
  • Kurzfristige Stabilisierung der Business Unit

Innerhalb von 18 Monaten entstand ein wettbewerbsfähiges Neuprodukt, ergänzt um neue Verkaufsmodelle wie Direktverkauf, Miete und Pay-per-Use.

Die Ausgangslage

Die Business Unit eines Medizintechnik-Herstellers war über Jahre ertragsstark, aber ihr Fundament hatte zwei Sollbruchstellen.

50 % des Umsatzes liefen über zwei Hauptdistributoren, und das wichtigste Produkt war seit acht Jahren am Markt. Solange beide Partner lieferten, fiel das nicht ins Gewicht.

Dann kamen zwei Entwicklungen zusammen: Bei einem der Distributoren brach der Umsatz ein, ausgelöst durch neue regulatorische Anforderungen. Der zweite richtete seine Vertriebsstrategie neu aus, weil sich der Markt in Richtung neuer OP-Techniken verschob. Innerhalb kurzer Zeit standen damit beide Wachstumsträger infrage, während das alternde Kernprodukt keine neuen Impulse mehr lieferte.

 

Die Business Unit brauchte zwei Dinge gleichzeitig:

  • Schnelle Stabilität im laufenden Geschäft
  • Eine tragfähige Antwort auf die Frage, womit sie in drei Jahren Geld verdienen würde

Das Vorgehen

Die Antwort lief auf zwei Zeitschienen: sofort stabilisieren, parallel erneuern.

1

Ergebnis kurzfristig sichern

Globale Preiserhöhungen, Fokus auf Regionen mit eigenen Vertriebsmanagern und geringere Kosten, unter anderem durch weniger Kongress- und Reisebudget zugunsten digitaler Meetings.

2

Konditionen neu verhandeln

Für einen der beiden Hauptdistributoren wurde die Lizenzgebühr signifikant erhöht.

3

Vertrieb auf Marge fokussieren

Der Vertriebsfokus wanderte auf margenstarke Verbrauchsmaterialien.

4

Portfolio zügig erneuern

Die Produktentwicklung wurde auf eine zügige Erneuerung des Portfolios ausgerichtet.

5

Drei-Jahres-Plan aufsetzen

Ein Plan über drei Jahre bündelte neue Vertriebsmodelle, den Fokus auf Wachstumsmärkte, eine höhere Nutzung von Verbrauchsmaterialien pro OP und die Portfolioanpassung.

Das Ergebnis im Detail

Die kurzfristigen Maßnahmen stabilisierten die Business Unit und verschafften ihr eine klare Zukunftsperspektive.

Innerhalb von 18 Monaten entstand ein wettbewerbsfähiges Neuprodukt. Für innovative Premium-Verbrauchsmaterialien wurde ein CDMO vertraglich gebunden, also ein spezialisierter Partner für Auftragsentwicklung und -fertigung.

Parallel führte die Business Unit neue Verkaufsmodelle ein:

  • Direktverkauf
  • Miete
  • Pay-per-Use

Damit hing das Geschäft nicht länger an zwei Distributoren und einem alternden Produkt. Am Ende stand eine Business Unit, die ihr Ergebnis wieder selbst in der Hand hatte, mit einem frischen Portfolio, mehreren Vertriebswegen und einem Plan für die nächsten drei Jahre.

Redaktionsnotiz: Fallbezogenes Zitat (max. 25 Wörter, mit Name/Rolle) des Kunden

Name Nachname · ROLLE · Unternehmen

 

Was das für Ihr Unternehmen bedeutet

Dieser Fall stammt nicht aus einem Beratungsmandat, sondern aus Martin Kobers eigener Führungsverantwortung in der Medizintechnik. Genau diese Umsetzungserfahrung bringt KBO heute in jedes Mandat ein.

 

Drei Dinge lassen sich aus diesem Fall verallgemeinern:

Wer mehr als die Hälfte seines Umsatzes über wenige Distributoren erzielt, braucht einen Plan für den Tag, an dem einer dieser Partner ausfällt.

Kurzfristige Stabilisierung über Preise und Kosten verschafft einer Business Unit Zeit, ersetzt aber keine Portfolioerneuerung.

Neue Verkaufsmodelle wie Direktverkauf, Miete und Pay-per-Use verteilen das Vertriebsrisiko auf mehrere Kanäle.

Stehen Sie vor einer ähnlichen Situation?

Vielleicht heißen Ihre Distributoren anders, aber die Frage ist dieselbe: Was trägt Ihr Geschäft, wenn ein zentraler Wachstumsträger ausfällt?

 

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Vertrieb liefert nicht

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Wenn kurzfristig erfahrene Führung fehlt, um eine Situation wie diese zu stabilisieren.

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  • Vertriebsfokus auf margenstarke Eigenprodukte
  • Markteintritt in die USA über FDA-Zulassungen.

 

Das Ergebnis: Innerhalb von 18 Monaten entstand ein wettbewerbsfähiges Neuprodukt, ergänzt um neue Verkaufsmodelle wie Direktverkauf, Miete und Pay-per-Use.

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Wichtigste 3 Maßnahmen:

  • Kurzfristige Stabilisierung über Preis- und Kostenmaßnahmen
  • Vertriebsfokus auf margenstarke Verbrauchsmaterialien
  • parallel ein 3-Jahres-Plan mit neuen Vertriebsmodellen

 

Das Ergebnis: Innerhalb von 18 Monaten entstand ein wettbewerbsfähiges Neuprodukt, ergänzt um neue Verkaufsmodelle wie Direktverkauf, Miete und Pay-per-Use.

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